後加工機が印刷会社の受注できる仕事を決める！？

「所有している後加工機で、印刷会社の受注できるオンデマンドの仕事は決まる」

これは、ある印刷会社のデジタル印刷サービス責任者の方からお伺いした言葉です。確かに、オンデマンドの仕事では外注に出す時間的な（あるいは利益的に）余裕がない場合が多くあります。そのため、後加工まで含めて内製化できる仕事が、受注できる仕事内容になります。

改めて考えると、最近ではオンデマンド性が求められる印刷の仕事が増えています。ということは、先ほどの発言は「所有している後加工機で、印刷会社の受注できる仕事は決まる」と言い換えることも可能になりそうです。もちろん、納期（そして利益率も）を十分に確保できる仕事については、この言葉は必ずしも当て嵌まりません。しかし、そうした仕事は、皆さんもご存知の通り、減ってきています。

昨秋（2013年11月）に全印工連から「印刷産業性長戦略ビジョン2013　『印刷道』〜 ソリューション・プロバイダーへの深化 〜」が発行されました。この中で「ソリューション・プロバイダーの６類型」という、印刷会社が進化し得る6種類の方向性が示されています。このうちどのパターンを選んだとしても、オンデマンド印刷が含まれるサービスを提供する場合には、所有する後加工機がそのサービス内容に大きな影響を及ぼしそうです。

一昨年に開催されたdrupa2012以降、オンデマンド後加工機に対する注目も高まっています。昨年開催されたJGASでは製本の分野を中心にオンデマンド後加工が、ラベルエキスポヨーロッパではシール・ラベルのオンデマンド後加工ソリューションが大きな話題となりました。

今後は、これらの分野に加えて、市場の拡大が見込まれるパッケージ分野、あるいはさらなる効果・効率の向上が求められるDM分野などにおいて、面白いオンデマンド後加工ソリューションが出てきそうです。後加工ソリューションの進化に伴い、印刷会社の事業がどのように展開していくのか、とても楽しみです (^ ^)

今、印刷会社に『考える力』が必要なワケ

経営戦略の大家マイケル・ポーター氏は、「競争の戦略」において業界の競争構造を分析する「5つの競争要因」というフレームワーク（考える枠組み）を示しました。これに沿って分析すると、印刷業界の競争構造が25年前（印刷業界の最盛期）と現在では大きく異なっていることが分かります。

25年前には、印刷会社の競争業者（競合他社）との差別化は、主に設備や生産スキルによって実現されていました。設備は高額で、またその活用には高いスキルが必要不可欠だったため、他業種からの新規参入は限られていました。買い手（印刷物発注企業）にとっても、販促活動や社内の管理・教育などさまざまな面で印刷物は必要不可欠で、しかもその代替品はありませんでした。売り手（機材や資材のメーカー・販売会社）は、印刷会社が選ぶものでした。

この分析から、この当時の印刷業界は構造的に比較的利益を出しやすい状態だったことが分かります。先日、ある印刷営業の方から「昔は、印刷の仕事だけを真面目にやっている会社が潰れたという話は聞いたことがなかった」というお話しをお伺いしたのですが、その背景には利益を出しやすい構造という特徴があったのです。

しかし、現在では大きく状況が変わっています。電子メディアが印刷物の代替品として広く使われるようになり、その結果買い手（印刷物発注企業）にとって印刷物はなくても良いものという位置付けになりました。また、デジタル印刷機など機材の高機能化・スキルレス化・低価格化により、印刷の内製化を進める発注企業も増えてきています。

買い手の意識が変わるに連れて、競争業者（競合他社）との差別化は価格と納期が中心になりました。その結果、印刷市場への参入障壁も低くなり、インターネットのポータルサイトであるヤフーがラクスルに出資したり、電通オンデマンドグラフィック社がPPO（プロモーションプロセスアウトソーシング）推進協議会を設立したり、といった形で他業種からの新規参入も増えており、今後も増えることが見込まれます。

売り手からの圧力も高まっています。円安が進んだことから輸入している原材料の価格が上がり、そのため印刷機材・資材の価格も値上がり傾向にあります。また、売り手側の経営環境も厳しい状況が続いていることから、売り手側から印刷会社が選ばれるという状況も多くなっています。

印刷業界の競争環境がこのように大きく変わった結果、印刷業界は利益を出すのが難しい構造になりました。つまり、今後景気が良くなったとしても、利益を出しにくい『構造不況』の状況は残念ながら変わりそうもありません。

ところで、経営学者の楠木建 一橋大学大学院教授によれば、長期にわたって利益を実現するための源泉には「競争構造」と「戦略」の２つがあります。利益を出すのが難しい競争構造の業界では、優れた戦略が長期利益の実現に大きく貢献します。つまり、現在の印刷業界では、優れた戦略を『考える力』こそが長期利益の実現に必要不可欠なのです。

そういえば、昨日は新潟の学校アルバム印刷会社 博進堂さん主催のセミナー「2014年 博進堂ゼミナール」に参加させていただいたのですが、その中でも「考える」という言葉が繰り返し使われていたのが印象的でした。参加者は写真館・カメラマンの方が中心だったのですが、写真館さんやカメラマンさんにも考える力が重要とされる時代なのですね。印刷業界もうかうかしていられません。

2014年は、『考える力』を鍛えることで、長期利益の実現に向けて大きなそして力強い一歩を踏み出しましょう！『考える力』強化のお手伝いが必要な際には、お気軽にお声がけください (^ ^)

印刷機材のマーケティング寿命にどう対応してますか？

拙訳書「未来を破壊する」の中で、ジョー・ウェブ博士は印刷機材の『マーケティング寿命』という考え方を提示しています。この言葉は、その印刷機材が「どの程度の期間、市場のニーズを満たすものを生産できるか」を表しています。これに対して、印刷機材の『機械寿命』は、物理的にどの程度使えるかという期間を表します。ウェブ博士は、機械寿命よりもマーケティング寿命が短いことも、あわせて指摘しています。

「未来を破壊する」について多くの方々からご意見・ご感想をいただいていますが、その中でもマーケティング寿命への反応が比較的多いように感じています。特に、戦略重視型の印刷会社の方からこの言葉に共感いただいているのが、とても面白く感じています。

また、国内外の印刷会社を問わず、このマーケティング寿命を意識した印刷設備導入・活用戦略を進めているところが多いことも見えてきました。例えば、3〜5年で投資を回収し、常に最新の印刷機材を活用することで競争力を高める戦略を採用している印刷会社も少なくありません。この中には、こちらの記事（精工はHP Indigo 20000をどのように活用するのか？）でご紹介した精工や、最新機種で効率性を高め続けているタイプの印刷通販会社などが含まれます。

これに対して、どんどん機材を改良（というか改造）することで、マーケティング寿命を延ばすという戦略の印刷会社もあります。PRINT13の際に工場見学をさせていただいた米国のDM印刷会社SG360社、国内ではフォーム印刷会社である内外カーボンインキの関東久喜工場（埼玉・久喜市）などがその例です。

印刷（プレス）の前後の工程（プリプレス・ポストプレス・フルフィルメント）を含めた仕組み全体をシステム化し、それを進化させることで市場が求めるサービスを提供することを目指す印刷会社もあります。このケースは、印刷通販やWeb to Printサービス、デジタル印刷サービスなど、小ロット・多品種の仕事が多い印刷会社に多くみられます。

機材の購入方法という点でも、マーケティング寿命を意識したものが取り入れられています。米国の印刷会社の中には、印刷機材を定価（あるいはそれに近い）価格で購入する代わりに、「いついつまでに仕事が立ち上がらなかったら返品する」という条件をつけるところもあるそうです。

このように、印刷会社の間では、機材のマーケティング寿命を意識した導入・運用戦略の実践が広まりつつあります。では、印刷機材メーカーの側ではいかがでしょう？最近、連続紙用インクジェット機の分野では、色数や生産性を変更できるオプションがついている機種も増えてきています。ただ、短いマーケティング寿命の間に大きく稼いだり、マーケティング寿命を延ばしたりすのに必要な要素は、色数や生産性だけとは限りません。2014年は、印刷会社が求めるようなマーケティング寿命に対応した機材を開発・提供できる仕組みを、印刷機材メーカーにぜひとも構築していただきたいと思います。

メッセージとしての印刷メディア

メディアはメッセージである。

メディア学者マーシャル・マクルーハンによるこの有名な言葉が「メディア論」（1964年刊）で広まってから、今年（2014年）で50年になります。この50年間、メディアを巡る状況は大きく変わりました。50年前といえば、テレビや電話（まだ携帯できないヤツです（笑））が一般家庭で使われ始めた頃です。

もちろん、変わらない点もあります。例えば、印刷が冷たくない（クールではない）メディアの代表として挙げられる点とか (^ ^;　それでも、印刷メディアは50年間、主要なメディアのひとつとして使われてきました。その理由のひとつとして、テレビのような冷たい（クールな）メディアよりも利用コストが低いことが挙げられます。

しかし、Webメディアの登場により、状況は大きく変化しています。皆さんもご存知の通り、Webメディアは印刷メディアよりも冷たい（クールである）ことに加えて、その利用コストは印刷メディアよりも低くなっています。また、そのコスト差は日々拡大しています。

このような状況を乗り越え、印刷メディアで長期利益の確保を目指す印刷会社は、何を考えれば良いのでしょうか。そのヒントは、「メディア論」の中にもありそうです。例えば、以下のような文章から、21世紀の印刷メディアの方向性も見えてきそうです：

• 人間の結合と行動の尺度と形態を形成し、統制するのがメディアに他ならない。
• どんなメディアでもその「内容」はつねに別のメディアである。
• 連続性が瞬時性に道を譲ったとたんに、人は構造と構成の関係の世界に入っている：
• （活字および印刷文化は）画一と連続を生む
• メディアは相互に作用し、新しい子孫を生み出す。

この時、「メッセージとしての印刷メディア」という観点から考えるのも良さそうです。スマホやタブレットでいつでもどこでも必要な情報を検索・入手できる現在において、印刷メディアを使うことでどのようなメッセージを届けることができるのか。

あわせて、スマホ・タブレット時代において、印刷メディアはどのように人々の結合と行動の尺度と形態を形成し、統制できるのか。印刷メディアを電子メディアと相互に作用させることで、どのような新しい子孫を生み出せるのか。こういった点について思いを巡らせることも、新しい印刷メディアを考える際に役立つかと思います。

これらは、印刷メディアについてのノウハウを持った印刷業界ならではの視点・取組みです。「メディア論」刊行50周年の今年、ぜひ、こうした観点からも長期利益実現の道筋を検討し、見出しましょう！

2014年版 印刷会社に求められる戦略：実践編

前回は基本方針編として、印刷会社が2014年に踏まえるべき4つの新しい『基本方針』をご紹介しました：

• 長期利益を実現する。
• 違いをつくって、つなげる。
• 需要とブランドを創造する。
• 『顧客の顧客』からスタートする。

これらの新しい基本方針への転換を実現するためには、全社員を巻き込んで以下のような取組みを進めることが求められます：

• 積極的に情報発信する。
• 表現力とSTP力を強化する。
• 顧客の目的・成果を共有する。
• 基本方針との整合性を確認する。

積極的に情報を発信する：
現在、通常の営業活動以外での情報発信に力を入れている印刷会社は、それほど多くないように思います。しかし、積極的に情報を発信することは、自社そして自社サービスをより広く・深く知っていただくことにつながります。また、その反応を通じて自社の違い（強み）を把握したり、顧客（潜在顧客を含む）や『顧客の顧客』についての理解を深めたりすることなども可能になります。

情報発信の機会としては、以下のようにさまざまなものが考えられます。こうしてみると、情報発信については多くの印刷会社で改善の余地がありそうです。これらのメディアを存分に活用しているところは、まだ少なそうですから：

• Web上での情報発信：自社ホームページ、ブログ、SNS、など
• リアルでの情報発信：
• 印刷物を活用：チラシ、DM、カタログ、など展示会への出展：
• マーケティング関連・顧客の業界向けのイベント、など
• 自社イベントの開催：自社サービス説明会、工場見学、オープンハウス、など
• マスメディアへの露出：テレビ、新聞、雑誌、ラジオ、など

表現力とSTP力を強化する：

情報発信の効果を高めるためには、表現力とSTP力を強化することも必要です。皆さんもご存知の通り、印刷物の効果を高めるためには、プリプレス・プレス・ポストプレスというプロセス全体の強化を通じて表現力を向上することが求められます。

このうち、プリプレス（企画やデザインなど）のスキルは、Webなど印刷物以外のメディアでの表現力強化にも使えそうです。こちらの記事でもご紹介したように、WebやアプリにおけるUI/UX向上に、印刷業界で培われてきたプリプレスのスキルを役立てることができるためです。

しかし、残念なことに、多くの印刷会社ではDTPの導入によってプリプレスのスキルが顧みられなくなり、プレスやポストプレスの分野でもスキルレス化が進んでいます。実は、こうした状況に直面していることが、表現力強化 = 差別化という図式につながります。自社内でなくなりつつあるスキルを取り戻すこと、他社との協業を通じて自社に足りないスキルを取り込むこと。表現力を強化するには、こうした取組みも重要になります。

STPというのは、Segmentation（セグメンテーション）・Targeting（ターゲティング）・Positioning（ポジショニング）という３つの言葉の頭文字をあわせたもので、「顧客層や違い（強み）を見える化する」ための考え方になります。STP力 =「顧客層や違い（強み）の見える化力」を強化することで、印刷会社はより的確に情報発信の対象や使うべきメッセージを選ぶことができ、効果を高めることができます。

STP力を強化するには、戦略の3Cと言われる顧客（Customer）・競合（Competitor）・自社（Company）について情報を収集し、図表を用いて分析するトレーニングが有効です。私が個人的に良く使うのは、こちらで使ったような2x2 マトリックスやこちらのような項目別対比表です。他にもさまざまな分析・結果の提示手法がありますので、いろいろ試して自社にあったものを見つけ、STP力をどんどん強化してください。

顧客の目的・成果を共有する：

顧客の目的・成果を共有することは、印刷会社が長期利益を実現するために重要なことです。これを通じて、印刷会社は顧客企業と深く継続的な関係を構築できるためです。そして、そうした関係作りは、印刷会社が顧客企業の成果増大に貢献できるノウハウを豊富に持つことを示すところから始まります。残念ながら、印刷会社がそのようなノウハウを持っていることを知らない印刷物発注企業は少なくないためです。

「顧客の成果増大に貢献できる豊富なノウハウ」を示すには、それをまとめた資料を作成・提示することが有効です。その資料にこれまでの実績に加えて、提供しているサービスの可能性や新しいコミュニケーションのアイデアなども盛り込むと、さらに魅力的になるかと思います。

この資料を作成することは、拙訳書「未来を破壊する」でジョー・ウェブ博士が示しているような、印刷会社の提供するものを「印刷物」から「コミュニケーションサービス」に進化させることにも役立ちそうです。この資料の作成を通じて、ぜひ顧客の目的・成果の共有への第一歩を踏み出してください。

基本方針との整合性を確認する：

情報発信や表現力・STP力の強化、顧客の目的・成果の共有といった取組みの方向性や成果と、基本方針との整合性を確認すること。これは、それぞれの取組みの成果や長期利益をより大きなものにします。また、これらの取組みは全社で進めるものであることから、社員全員の意識を揃えることにも役立ちます。

基本方針との整合性の確認に全社員を巻き込むためには、社員が評価や改善策についてコメントしやすい環境作りが求められます。また、得られた評価やコメントを広く社内で共有する仕組みも必要です。マネジメントが、社員からのコメントを活かした改善策を策定・実践することも重要です。これらは、社員も長期利益の実現に参加しているという当事者意識を高めることにもつながります。ぜひ、この「確認」という取組みも進めてください。

ところで、前回と今回の２回にわたってご紹介した基本方針や取組みは、印刷会社だけでなく、印刷会社の顧客企業の競争力強化にも有効です。全社員さらには顧客も巻き込みながら新しい基本方針に沿った取組みを進めることで、2014年は長期利益の実現に向けた大きな一歩を踏み出しましょう！

2014年版 印刷会社に求められる戦略：基本方針編

比較的長めのお正月休みの間に、2014年の事業プランを練った印刷業界関係者も多いのではないでしょうか。今回、2014年の売上・利益拡大をより確かなものにするため、印刷会社が踏まえるべき4つの『基本方針』を挙げてみたいと思います。皆さんの事業プランは、これらの基本方針に沿ったものになっていますでしょうか：

• 長期利益を実現する。
• 違いをつくって、つなげる。
• 需要とブランドを創造する。
• 『顧客の顧客』からスタートする

まず、自社の利益を削り続ける過剰な価格競争から抜け出し、長期にわたって継続される利益（長期利益）の実現へと大きく方針を転換することが重要になります。その方針転換を確かなものにするためには、積極的に「違いをつくって、つなげる」ことで横並び意識から抜け出すことが求められます。

不況やインターネットの普及などを背景に、印刷業界は利益を出しにくい競争構造へと急速に変化しています。経営学者の一橋大学教授 楠木建氏によれば、利益を出しにくい競争構造にある業界では、「違いをつくって、つなげること」= 優れた戦略を立案・実践することが長期利益実現に当たって重要になります。

ところで、印刷会社の間ではここ数年「自社の強みは何か」を把握する重要性が指摘されてきましたが、「違い」と「強み」はどのような関係にあるのでしょう？「強み」は必ず「違い」です。「違い」は強みだったり弱みだったりしますが、考え方や取組みによって、印刷会社は弱みを強みにできます。つまり、「違い」は印刷会社の「強み」そのもの、あるいは「強みの種」なのです。「違いをつくって、つなげる」ことは、印刷会社の強みをどんどん増やすこと、「強み」をさらに強化することなのです。

また、他社の既存の仕事を価格競争で奪うことから「需要とブランドを創造する」ことへ、自社の設備ではなく『顧客の顧客』の潜在的な欲求からスタートすることへといった方針の転換も必要不可欠です。このあたりにつきましては、印刷出版研究所「プリントソリューション2014」やプリテックステージニュース 2014年1月5日号（18面）「2014年への提言」などにも書かせていただいておりますので、こちらもあわせてお読みください。

印刷会社にとって、これらの新しい『基本方針』へと転換することが、2014年に売上・利益の拡大に向けた逆襲につながります。では、方針転換を実現するためには、どのような取組みが必要なのでしょう？次回は、そうした取組みの例をご紹介する実践編です。お楽しみに (^ ^)